12 AM, fevereiro de 2007

Mumbai, Índia.

Localização: As docas do INS Vikrant (1961) (um lendário navio porta-aviões da Marinha indiana)

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Eu estava no cais com meu líder de eventos, a equipe da Event Agency, e estávamos esperando ansiosamente para embarcar no navio que seria o local do novo evento de lançamento do Microsoft Windows e Office para os diretores de tecnologia (CTO) na noite seguinte. 

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Você não pode entrar no navio. Tenho ordens do Chefe da Marinha Indiana, Comando Ocidental, em Mumbai". Foi isso que ouvimos, totalmente chocados, do capitão desse lendário porta-aviões.

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Essas foram as palavras mais ensurdecedoras que já ouvi em minha vida. Você tem algo que lhe dá uma enorme sensação de afundamento. Eu estava completamente despreparado para isso. 

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Então, entrei para a Microsoft no final de 2005 no Central Marketing Group e esse foi meu primeiro evento de lançamento marcante. Os eventos de lançamento são de escala global e desempenham um papel importante no mix de marketing da Microsoft em todo o mundo. Esse lançamento, no início de fevereiro de 2007, foi ainda mais marcante, pois foi depois de muitos anos que dois grandes produtos, o Windows e o Office 2007, estavam sendo lançados juntos. Foi meu primeiro lançamento na Microsoft. 

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Como você pode imaginar, isso envolveria a colaboração de muitas equipes em todo o mundo e também uma grande equipe principal na subsidiária, a Índia. E no marketing, eu estava conduzindo esse evento de CTO. Como o lançamento era um marco, todos os sucos criativos das agências e das equipes, inclusive eu, estavam trabalhando demais. O planejamento começou com quase 9 meses de antecedência e com uma enxurrada de reuniões e tarefas. Queríamos fazer algo diferente. O tema também era "Novo dia". Então, de repente, enquanto todo o planejamento inicial estava em andamento, tivemos a oportunidade de fazer isso em um porta-aviões antigo da Marinha indiana, o INS Vikrant. 

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Estávamos muito animados. Pensamos e ficamos muito felizes em fazer esse lançamento de uma forma única a bordo desse lendário porta-aviões. Discutimos com todos e todos ficaram entusiasmados com o potencial desse estilo único de lançamento. Todas as equipes agora tinham um nível elevado para o evento. Começamos a tarefa. Planejamos tudo e trabalhamos em todas as partes da lista de verificação que normalmente se faz. E tudo estava no "T", com verificações duplas feitas por três grupos de pessoas. Fluxo, conteúdo, "e se", etc. para todos os eventos, desde as boas-vindas até o agradecimento. 

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Eu estava ansioso e superanimado para ver os resultados, pois era a minha primeira vez na Microsoft e isso significava muito para a minha carreira na empresa. Nos primeiros dias na Microsoft, você precisava se adaptar à cultura da organização, ou entrava ou saía. Portanto, essa foi a minha declaração para a liderança de que aqui estou e que estou apto a causar um impacto na Microsoft por muito tempo.

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Agora, o mais inimaginável havia acontecido, aquilo que nunca se pode planejar, aquilo que não faz sentido, aquilo que nunca acontece, aquilo que nunca pode ser previsto. Menos de 18 horas antes do evento, soubemos que não tínhamos o local do evento. Não tínhamos um lugar para realizar o evento marcante da década. Ficamos sem palavras. Fomos até o comandante do navio e, com todo o decoro, perguntamos qual seria o motivo. Ele foi direto e disse: "Não temos as ordens, não posso lhes dar a posse. E vocês não têm a permissão". Nós dissemos: "Mas nós a temos desde setembro de 2006". Ele disse para mostrarmos. Ficamos olhando para ele sem entender nada. 

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Sempre tivemos uma permissão de "consentimento verbal", já que era a época do famoso festival em KalaGhoda , em Mumbai, e a permissão estava sob a égide do festival, que é como normalmente acontece. Eles tinham a permissão em nosso nome. Era como uma sensação de areia movediça. 

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Naquele momento, percebi que era o "FUCKUP". Parecia que tudo havia acabado. Naquele momento, tomei a decisão de que, não importava o que acontecesse, faríamos esse lançamento somente nessa nave lendária. Coloquei meu pescoço em risco, fiz o que foi preciso para descobrir a causa de onde quer que fosse e assumi o risco de esperar até o fim. Em poucas horas, descobrimos a causa real, tomamos algumas medidas de referência cheias de riscos e, sem medo, resolvemos o protocolo.

Tive um dos lançamentos mais memoráveis e impactantes de minha vida de marketing, e isso também no INS Vikrant. 

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Como e o que aconteceu é o que vem a seguir, mas antes disso, o que tenho aqui é um conjunto de lições que aprendi naquele dia e que permaneceram comigo até agora, tantos anos depois, em minha carreira como líder, empresário, contador de histórias, coach e profissional. Aqui estão as minhas principais:

1) Falhas acontecerão. Não importa o quanto você tente evitar, você só pode gerenciar os erros estrategicamente, mas as falhas podem e vão acontecer. Elas surgem inesperadamente, não importa o quanto você planeje ou tente.

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2) Você precisa estar preparado para os fracassos e ter a coragem de assumi-los, além de criar um ambiente ao seu redor que assuma riscos para que a criatividade seja liberada e não restringida. A criatividade e a inovação só podem sobreviver se você não tiver medo de fracassar e estiver disposto a arriscar

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3) Você não pode fazer isso sozinho, precisará de sua equipe, seus companheiros, seus confidentes, seus mentores, seus colegas e seus amigos para ajudá-lo. Você precisa colaborar e colaborar bem.

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4) Você precisa aprender a ser vulnerável e não ter vergonha de pedir ajuda

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5) Você precisa criar e estar em um espaço seguro para que sua cultura e a cultura ao seu redor respeitem seus fracassos e estejam prontas para colaborar

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Organizações como a Microsoft têm uma cultura de conquistas muito dinâmica e abrangente, que se prepara para os fracassos incentivando a formação de equipes cruzadas, a colaboração, a orientação ativa, criando apetite de risco suficiente para abrir espaço para os fracassos, aprendendo com os fracassos e garantindo que todos sejam iguais e todos sejam iguais. Eles simplesmente sabem como fazer isso e foi assim que fui treinado em 2007.

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Bem, agora vou lhes contar como foi o lançamento. Primeiro, todos concordamos que o lançamento aconteceria somente no navio de referência. Em seguida, reuni os líderes do nosso lado e expliquei o risco que estava assumindo e por que estava pronto para colocar o meu próximo navio em risco. Eu tinha meu sênior imediato e também o líder da nossa subsidiária do nosso lado para dar o melhor de mim. A colaboração começou a trabalhar em seus motores para descobrir o que de fato aconteceu. Além disso, como backup imediato, um simples espaço para eventos foi reservado no último minuto. As equipes de tele estavam de prontidão para apoiar a comunicação da mudança de local também. As equipes até começaram a criar as estruturas do evento na doca enquanto estávamos resolvendo o problema. Assim, nos preparamos para realizar o evento no INS Vikrant, caso obtivéssemos a permissão de última hora, e, caso contrário, no local simples.

Descobrimos a incompatibilidade no protocolo, um protocolo simples que deixamos passar (o que não foi culpa de ninguém nem um descuido, foi um problema completamente inesperado). Resolvemos o problema às 9 horas da manhã do dia do evento. Conseguimos a permissão por volta das 11 horas. Iniciamos a montagem ao meio-dia e a concluímos às 16h30, e o evento com os convidados começou às 17h. Tivemos o lançamento mais esplêndido e memorável. Fui ao evento de bermuda, ao contrário de todos os outros que estavam em seus melhores trajes formais. 

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Fui aplaudido por meus esforços em uma sala cheia de toda a Microsoft Índia no dia seguinte, na reunião interna após o lançamento, e até ganhei um prêmio do presidente naquele ano. 

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E hoje, 17 anos depois, dirijo uma comunidade em Portugal que celebra os fracassos, sentindo de fato por que eles precisam ser celebrados. Sou um forte defensor de uma nova cultura organizacional, que não apenas aceita o fracasso, mas também cria um espaço seguro para a colaboração e a cocriação, aproveitando o poder das histórias e, nesse caso, das histórias de fracasso. 

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