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Quem?

Karen Scarpetta é uma líder empresarial criativa, curiosa e apaixonada. Ela adora criar impacto por meio do crescimento sustentável das organizações e equipes que lidera para fazer a diferença na vida das pessoas ao seu redor. Anteriormente, foi CEO da WeWork Latam e atualmente é membro do Conselho da Dunna, consultora e palestrante.

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Definição de fracasso

FuN: Qual é sua definição pessoal de fracasso?

Karen: É um ponto de partida. Uma mudança de direção para chegar a um novo lugar com mais experiência, aprendizado e, provavelmente, melhores resultados. É o que tentamos evitar, mas quando entendemos que isso nos permite viver melhor o processo do que apenas o resultado, esse é o fator que nos permite criar coragem para nos lançarmos no mundo.

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FuN: Como era antes do fracasso?

Karen: Pandemia1a. Segundo semestre de 2020. Eu era gerente geral na Colômbia, logo após liderar uma das reestruturações mais complexas da minha carreira. Mudanças na equipe, processos, funções... tudo. Estávamos analisando como sustentar o negócio entre os números, a incerteza externa e minha convicção de torná-lo sustentável. Sempre fui clara ao afirmar que nossa missão era trazer otimização de valor real e crescimento para nossos parceiros.

Ele sonhava em crescer novamente, contratar e não fechar. Meses depois, em 2021, chegou uma compra com investimento e novo capital.

Por um momento, deixei de lado a pressão de ver que a cada dia o tempo de sobrevivência estava ficando mais curto e a urgência diária de tomar decisões para me manter à tona.

Chegue no segundo semestre de 2021 e comece a liderar toda a região sul da América Latina hispânica. Com maior responsabilidade para reduzir ao máximo as despesas operacionais.

Sim, cortar, não necessariamente otimizar.

Foi um processo drástico, chegamos ao ponto de questionar se alguns serviços importantes deveriam continuar. Se o serviço do passado deveria ser o serviço do presente e do futuro. Fazia sentido, depois de uma temporada inicial cheia de abundância, foi um período de grande austeridade, de adaptação e operação sob uma nova realidade.

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O verdadeiro F*up 💩

Karen: Fomos ao extremo. Sem saber que estávamos comprometendo o valor real da marca e o que isso significaria para alguns de nossos clientes.

Embora houvesse muitas oportunidades de melhoria em nosso processo de seleção de fornecedores, caímos em uma dinâmica de preto ou branco. Não é assim que a vida funciona.

‍Nós cortamoso que é mais delicado: a qualidade (um dos meus itens não negociáveis na vida).

Conseguimosreduzir significativamente várias linhas de custo que (inicialmente) impactaram positivamente as margens da demonstração de resultados da empresa. Mas, como em tudo, sempre há consequências e os clientes começaram a cobrar seu preço. E, como em qualquer negócio de primeira linha, se o corte operacional também afetar negativamente as receitas, estamos ferrados.

No início, quando vimos que as reduções haviam excedido as expectativas de metas, tudo parecia estar bem, em ordem. Esse dinheiro nos deu tempo, especialmente em um momento em que as vendas ainda estavam naturalmente em uma curva de recuperação da pandemia.

O problema surgiu quando as métricas de satisfação começaram a cair, quando começamos a ter conversas de contenção com nossos clientes e não de construção de longo prazo.

Os primeiros (internamente) a se manifestar e até mesmo a expressar sua própria insatisfação foram as equipes operacionais de atendimento ao cliente, o incômodo era notório.

A mensagem que recebemos da liderança foi: "Estamos sobrevivendo, é hora de apertar o cinto, estamos analisando cada linha, cada detalhe para mitigar todos os tipos de riscos . Estamos analisando cada linha, cada detalhe para mitigar todos os tipos de riscos." Quando se vive em uma situação como essa, é preciso se concentrar no presente, pois sem ele hoje não haverá amanhã. Entretanto, a realidade é que não estávamos cientes do verdadeiro custo de algumas dessas decisões.

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FuN: Como você percebeu o erro?

Karen: O momento crítico aconteceu quando, depois de meses, a taxa de renovação de nossos clientes começou a cair. Eles sentiram que não estavam obtendo o valor pelo qual estavam investindo.

Primeira estratégia de retenção? "Vamos falar sobre preços

Erro, valor e preço são duas conversas completamente diferentes. No entanto, não iríamos permitir que nossos clientes decidissem encerrar nosso relacionamento sem que assumíssemos a responsabilidade e agimos.

Nesse meio tempo, houve um número muito alto de rotatividade de clientes, muitos pretendiam experimentar o serviço por alguns meses, mas depois de seis meses não voltaram mais.

Ponto de silêncio. Era hora de entender que mais economia não significava mais e melhor impacto nos negócios, e que tínhamos que revisar linha após linha, serviço após serviço, fornecedor após fornecedor e voltar o foco absoluto para a qualidade.

O mais importante: saber que cortar e gastar são dois conceitos muito diferentes de INVESTIR, pois é exatamente disso que qualquer empresa precisa. Entenda o quanto você investe para que sua estrutura funcione, sempre com o cliente no centro, desenvolvendo uma visão "human centric" com fornecedores, clientes e colaboradores em equilíbrio.

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Diversão: Como você se sentiu naquele momento?

Karen: O primeiro pensamento foi muito simples: droga, fizemos besteira.

Felizmente, sou uma pessoa extremamente prática e completamente focada na ação, então reuni toda a minha equipe de liderança com o departamento financeiro e disse: vamos reestruturar isso, porque fomos longe demais e é hora de fazer um D-Tour.

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É possível mudar sua opinião? SIM.

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Porque, embora meses atrás só se falasse em cortar a qualquer custo, hoje, com as informações comerciais, pudemos concluir que essa não era a maneira inteligente de agir. A realidade ainda era a sobrevivência, mas não da maneira drástica que havíamos implementado no passado.

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FuN: Como você saiu dessa situação?

Karen: Com reconhecimento e contexto. Com revisão e reinvestimento. Ajustando cada aspecto com base nos resultados, com dados que foram compartilhados com todas as partes interessadas das equipes. Com muitos espaços de construção compostos por pessoas de todas as equipes e de todos os níveis, que chamamos de "Talks with Ka" (conversas com Ka) e "All Hands" (todas as mãos) com ações que permitem a visibilidade dos ajustes executados.

Em última análise, essa é a responsabilidade do líder: olhar para todos os caminhos, analisar aquele que tem a melhor chance de sucesso, dar às equipes ferramentas para executar e identificar se funcionam; se não, ajustar o caminho e seguir em frente.

Isso é o que chamo de humildade, porque nenhum ser humano gosta de dizer que está errado. Mas todos nós somos seres humanos, não somos seres perfeitos. Portanto, aceitar o processo com a equipe foi fundamental para estabelecer com agilidade processos corretivos com base no feedback de nossos clientes, da equipe e para seguir em frente.

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FuN: Como foi compartilhar essa situação com outras pessoas?

Karen: Como líder, houve contenção com a equipe. Espaços para ouvir e reconhecer o aprendizado, a propriedade. Aceitar e abraçar os erros, explicar por que chegamos lá e explicar que, se não tivéssemos avançado dessa forma, simplesmente não estaríamos onde estávamos e com as informações que tínhamos.

A maior parte da equipe entendeu que cometer erros é a melhor maneira de determinar se algo funciona ou pode ser melhorado. Que o pior erro é ficar parado, não fazer nada ou, pior ainda, CONTINUAR FAZENDO A MESMA COISA. Se não tivéssemos passado por esse processo, basicamente teríamos que fechar o negócio. O segredo foi que, graças ao acompanhamento, é claro que houve danos, mas eles foram reavaliados a tempo de dar a volta por cima.

Pessoalmente, vivo em uma dualidade. Sou muito exigente, começando por mim mesmo, sempre coloco a barra alta porque sei que tudo é possível. Portanto, fico frustrado quando as coisas não saem como eu esperava? sim, com certeza. No entanto, nessa situação em particular, eu tinha uma motivação especial para cumprir meu propósito de impacto, além de uma meta, além de lucros e perdas, além de um negócio, era um compromisso comigo mesmo e com toda a minha equipe, o que facilitou a minha visão geral SEM medo.

Garanto a você que dizer "Qual é a melhor coisa que pode nos acontecer?" é um mantra melhor do que pensar na pior coisa que pode acontecer e não agir.

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FuN: Você faria algo diferente?

Karen: Nada, eu estaria errada de qualquer forma e procuraria um monitoramento detalhado para fazer ajustes e mudar as decisões mais rapidamente. É fácil falar quando você sabe como tudo terminou, mas a vida não funciona assim.

Foi uma grande experiência de aprendizado para evitar cair em decisões polarizadas e eliminar os extremos. Sim, tome uma posição, mas não é necessário passar do preto para o branco. Eu tomaria a decisão inicial com a mesma determinação, mas me concentraria mais no acompanhamento para identificar sinais claros e agir de acordo com eles mais rapidamente.

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Em conclusão...

• Nunca fique parado, sempre será melhor agir e errar do que não fazer nada diferente. Se quisermos resultados diferentes, não podemos continuar fazendo a mesma coisa.‍
• Comunicação direta e assertiva com a equipe. Torne-os parte do processo para que não sejam apenas executores individuais, mas que todos se sintam parte da construção do objetivo coletivo.‍
• Não passe do preto para o branco.
• Ajustar os custos não significa perder valor, mas fazer um investimento inteligente. Encontrar esse equilíbrio que nos permite ter uma empresa financeiramente saudável, sem comprometer o essencial: a qualidade do que oferecemos e o que representa nossa identidade, valor e marca. O que nos torna únicos.
• Não há foco no cliente; o objetivo é ser centrado no ser humano.

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Conecte-se com Karen!